Βλέπετε τα σχόλια που σχετίζονται με την ομάδα λέξεων που επιλέξατε.
 
ΜΕΝΙΑΔΗΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ
«Σ.Α.Η.Τ.Α» ΣΥΣΤΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗτου ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΜΕΝΙΑΔΗ*Τα τελευταία χρόνια στις περισσότερες ανεπτυγμένες χώρες του κόσμου οι διοικητικοί επιστήμονες εστιάζουν την προσοχή τους στο παραπάνω κοινά αποδεκτό συμπέρασμα στρέφοντας τις προσπάθειές τους στην αλλαγή της λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης. Στα πλαίσια ενός παγκοσμιοποιουμένου ανταγωνιστικού κλίματος στόχος είναι η δημόσια διοίκηση η οποία πρέπει να έχει στρατηγικό προσανατολισμό στη μεγαλύτερη ικανοποίηση του πολίτη παρέχοντάς του υπηρεσίες υψηλής ποιότητας με το μικρότερο δυνατό κόστος.Είναι πραγματικά αναγκαίο, επιχειρηματικά πρότυπα καταξιωμένα στον ιδιωτικό τομέα να προσαρμοστούν και στο δημόσιο, χωρίς αυτό να είναι αιτία να διαφύγει της προσοχής μας η απόλυτη υποχρέωση της δημόσιας διοίκησης να διασφαλίζει το δημόσιο συμφέρον και την εξυπηρέτηση του διοικουμένου πολίτη.Οι λειτουργοί και τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης, θα πρέπει εκτός των άλλων, να έχουν στο νου τους ότι πέρα και όχι μόνο για το συμφέρον του δημοσίου, μεγάλη σημασία έχει και το αίσθημα δημοκρατικής λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης το οποίο θα πρέπει να διακατέχει τους πολίτες. Με συμμετοχική ευθύνη, οι τελευταίοι, θα πρέπει να θέτουν τον εαυτό τους στο επίκεντρο ενός δημιουργικού διαλόγου, καλλιεργώντας τη συνεργασία, την εμπιστοσύνη και την συλλογικότητα.Το μέχρι σήμερα γραφειοκρατικό μοντέλο διοίκησης, βασισμένο στις ιεραρχικές σχέσεις καθιστά δυσχερή την αμφίδρομη επικοινωνία των προϊσταμένων με τους υφισταμένους τους. Ο δογματικός τρόπος διοίκησης δεν είναι πια ανεκτός στη σημερινή κοινωνία της πληροφόρησης και του κράτους δικαίου. Το management είναι υποχρεωμένο να σέβεται την ιδιαιτερότητα της δημόσιας διοίκησης, δηλαδή, ότι αυτή διέπεται από κανόνες δημοσίου δικαίου. Αυτό όμως έχει σαν αποτέλεσμα το συμβιβασμό του, την αποτυχία για την πραγμάτωση του στόχου εφαρμογής και τελικά την απομόνωση από τα κατώτερα κλιμάκια της διοίκησης αλλά και τους διοικουμένους.Πέρα όμως από την αδιαμφισβήτητα γενικά παραδεκτή ανάγκη για την εφαρμογή ενός Νέου Δημόσιου Management δεν υπάρχουν ισχυρές, επιστημονικά τεκμηριωμένες, προτάσεις για τον τρόπο επιτυχημένης πρακτικά εφαρμογής του.Σύμφωνα με τα διεθνώς επιστημονικά προτεινόμενα, είναι αναγκαίο ένα σύστημα διοίκησης και αξιολόγησης το οποίο να περιγράφει αναλυτικά τους στόχους και την αποστολή κάθε δημόσιου οργανισμού με παράλληλο έλεγχο σε κάθε στάδιο της διοικητικής οργάνωσης, δηλαδή στρατηγικό σχεδιασμό – υλοποίηση – αξιολόγηση αποτελεσμάτων.Με την αποδοχή αυτής της φιλοσοφίας αναπτύχθηκαν διάφορα σχήματα διοικητικής μεταρρύθμισης τα οποία ήταν βασισμένα σε μεθόδους και επιστημονικές τεχνικές που είχαν εφαρμογή στον ιδιωτικό τομέα π.χ. το Στρατηγικό Management, η Συγκριτική Αξιολόγηση, το MANAGEMENT ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ο Στατιστικός Έλεγχος Διεργασιών κ.α. Όλα αυτά θα μπορούσαν να πετύχουν το σκοπό τους με την προϋπόθεση ότι τα ηγετικά στελέχη του κάθε δημόσιου οργανισμού θα ήταν κυβερνήτες και όχι φροντιστές. Εγγύηση επιτυχίας θα ήταν αν οι δημόσιοι λειτουργοί αξιοποιούσαν τα λάθη τους, εκχωρούσαν αρμοδιότητες και ευθύνες, αναγνώριζαν τα θετικά και αρνητικά, δεν έψαχναν για εξιλαστήρια θύματα, προωθούσαν τη συμμετοχικότητα, προστάτευαν αλλά και πρόβαλλαν τους κατώτερους συνεργάτες τους. Στη ζωή πρέπει να μαθαίνουμε τόσο από τα λάθη μας, όσο και από τις επιτυχίες μας. Τα μόνα πραγματικά λάθη μας είναι αυτά, από τα οποία δεν μάθαμε έστω κάτι.Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση αποτελείται από ένα πλήθος οργανισμών που παρέχουν διάφορες υπηρεσίες στον πολίτη κάτω από ένα περίπλοκο σύστημα νομοθετικής εξουσιοδότησης. Τα έως σήμερα εφαρμοζόμενα συστήματα μέτρησης οργανωσιακής απόδοσης στηρίζονται αποκλειστικά στην παρουσίαση οικονομικών μεγεθών π.χ. έσοδα – έξοδα και δαπάνες, δεν υπάρχουν συστήματα μέτρησης ικανοποίησης του διοικουμένου πολίτη σαν τελικό αποδέκτη όλων των προσφερόμενων υπηρεσιών.Έτσι τα συμπεράσματα πολλές φορές είναι αυθαίρετα και ερμηνεύονται λανθασμένα.Όσο μάλιστα η απόδοση μίας υπηρεσίας επιμερίζεται στην ατομική επίδοση των στελεχών της, τότε η διαδικασία είναι τυπική και υποκειμενική. Οι ετήσιες εκθέσεις αξιολόγησης συμπληρώνονται από τους άμεσα Προϊσταμένους του υπαλλήλου και από τον Διευθυντή του σε δεύτερο βαθμό. Η βαθμολογία με κλίμακα 1-10 χαρακτηρίζει τη γνώση του αντικειμένου εργασίας, το ενδιαφέρον για την υπηρεσία, την απόδοση, τις σχετικές με τους Προϊσταμένους και συναδέλφους και τη συμπεριφορά στους πολίτες.Η ασάφεια των κριτηρίων σε συνδυασμό με την υποκειμενικότητα, οδηγούν σε μία εξωπραγματική εικόνα του υπηρετούντος ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης. Πολύ περισσότερο μάλιστα αν σκεφτούμε ότι το σύνολο σχεδόν των αξιολογηθέντων βαθμολογείται από τα πρώτα κιόλας χρόνια στην υπηρεσία με άριστα. Επιπλέον η οποία αξιολόγηση δεν είναι συνδεδεμένη με κάποιο σύστημα κινήτρων, επιβραβεύσεων, έστω και ηθικών αμοιβών, μια και στο δημόσιο, όπως ξέρουμε, έχει καθιερωθεί το λεγόμενο «ενιαίο μισθολόγιο».Η Πρόκληση μιας σύγχρονης διοικητικής μεταρρύθμισης απαιτεί την εισαγωγή ενός συστημικού πλαισίου στο σύνολο των διοικητικών δραστηριοτήτων, που να εξασφαλίζει τη δυνατότητα διοικητικής δράσης με τα κριτήρια του ιδιωτικού τομέα αλλά ταυτόχρονα υπερασπίζοντας με ασφάλεια το δημόσιο συμφέρον. προτεινόμενη μέθοδος ως μεθοδολογικό εργαλείο στην γνώση και αντιμετώπιση των παραγόντων που θέτουν εμπόδια εφαρμογής και ανάπτυξης του Νέου Δημόσιου Management στη Δημόσια Διοίκηση, είναι η λογική της Σ.Α.Η.Τ.Α. με βασικούς πυλώνες:- ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Εμπλουτισμός έργου. Απλοποίηση έργου.Επανασχεδίαση διαδικασιώνΠεριγραφή εργασίαςΔιεύρυνση έργουΕυρεία διάδοση στρατηγικού σχεδίου.- ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣΣτοχοθεσίαΘέσπιση δεικτών μέτρησης απόδοσης.Εκπαίδευση προσωπικού.Ανάπτυξη ηγετικών στελεχών.Ανταμοιβές / ηθικές αμοιβές.Ανάπτυξη συμμετοχικής εργασίας.- ΗΓΕΣΙΑ Προσωπικότητα, μόρφωση εμπειρία και σύστημα αξιών του ηγέτη.Προσωπικότητα, μόρφωση, εργασιακή κουλτούρα των εργαζομένων, γνώση της εργασίας, αμφίδρομη διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ ηγεσίας και εργαζομένων.Σχέσεις εξουσίας-ευθύνης. – ΤΑΚΤΙΚΗ Τρόποι – μέθοδοι εφαρμογής των σχεδίων δράσης – ανάπτυξης.Τροποποίηση μεθόδων Μηχανοργάνωση – Αυτοματοποίηση.- ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων.Εκτίμηση απόκλισης από τους στόχους.Αναθεώρηση στόχων.Ανάληψη πρωτοβουλιών. Προτάσεις για διόρθωση σφαλμάτων και βελτίωση αποτελεσμάτων.Η μέτρηση της οργανωσιακής απόδοσης στο δημόσιο τομέα είναι κάτι που απασχολεί διεθνώς τη διοικητική επιστήμη. Σύμφωνα με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. η οργανωσιακή απόδοση είναι έννοια πολυσύνθετη και διαιρείται σε τομείς, όπως ποιότητα των παρερχόμενων υπηρεσιών, η παραγωγικότητα των εργαζομένων, η εφαρμοζόμενες καινοτομίες και η τελική επίτευξη των στόχων.Πρόσφατες έρευνες κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι τα ανωτέρω αποτελούν σημαντικά κριτήρια προσδιορισμού της απόδοσης ενός δημόσιου οργανισμού.Επιπλέον στη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. βασική αρχή αποτελεί η αντίληψη ότι η απόδοση είναι αποτέλεσμα της στρατηγικής και συμπερασματικά ένα εφαρμοζόμενο σύστημα μέτρησης της απόδοσης, παρά τις δυσκολίες, βοηθά τον οργανισμό στη διαμόρφωση προτεραιοτήτων και στο τι τελικά είναι σημαντικό για την επίτευξη των στόχων του.Αναφορικά με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α., αυτή μπορεί να αποτελέσει ένα εργαλείο διοικητικής μεταρρύθμισης εάν:● Τα στελέχη του οργανισμού έχουν αναπτύξει τις ακόλουθες ικανότητες: στρατηγική ηγεσία, οργανωσιακή αλλαγή, συνοχή στόχων, και θέσπιση δεικτών απόδοσης.● Τα στελέχη του οργανισμού στοχεύουν στην αύξηση της απόδοσης, ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού και γενικά καθοδηγούνται από οργανωσιακές αξίες.Τότε πετυχαίνουμε βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης και διαμορφώνεται οργανωσιακή συμπεριφορά ικανή για την επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων. *ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΜΕΝΙΑΔΗΣ: Δικαστικός Υπάλληλος στο Διοικητικό Εφετείο Αθηνών, πτυχιούχος του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων και Διοίκησης του Εθνικού Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, μέλος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος και του Ομίλου Διοικητικών Επιστημόνων, Υποψήφιος Διδάκτορας του τμήματος Δημόσιας Διοίκησης του Παντείου Πανεπιστημίου και μέλος της Ομάδας Διοίκησης Έργου για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση του Υπουργείου Δικαιοσύνης Διαφάνειας και Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων.
 
 
NESSUN
Πιστεύω ότι δεν αρκούν μια χούφτα πολιτικοί και μάλιστα πιθανότα ανεπαρκείς να εξετάσουν με πληρότητα τα πολύπλοκα αυτά θέματα απο κάθε ενδιαφέρουσα άποψη.Τι δουλειά έχει ένας υπουργός να εισηγείται για πράγματα που δεν μπορεί να γίνουν γνωστά παρα σε μακροπρόθεσμη βάση συνέχειας κι άρα δεν αρκεί ο μηδαμινός χρόνος της θητείας του για να τα εξετάσει με πληρότητα;Για τούτο κάθε υπουργός που έχει προτείνει κάτι απο το ογδόντα και μετά δεν ήξερε ούτε καν τι προτείνει αφού όπως λέμε δεν αρκεί να θέλεις να δώσεις λύση πρέπει να γνωρίζεις καλά το πρόβλημα και τα προβλήματα τότε άρχισαν να γίνονται πολύπλοκα.Σε πολύπλοκα και μακροχρόνια θέματα πρέπει να δίνονται αποφασιστικές και εύστοχες λύσεις επίμονες και διαρκείας.Αρα απαιτείται στρατηγείο γενικών γραμματέων μόνιμων απο όλα τα υπουργεία που να συστεγάζονται στο πρωθυπουργικό γραφείο για ορισμένο χρονικό διάστημα ώστε να συνταιριάξουν τα αταίριαστα.Οι υπουργοί ως πολιτικό προσωπικό θα πάρουν τις αποφάσεις για τις λύσεις αφού συλλέξουν απο το στρατηγείο και μάθουν πως έχει η κατάσταση και ως υπουργικό συμβούλιο θα προτείνουν συνολική λύση συνέχειας που να δεσμεύει και επόμενες κυβερνήσεις με τη συνέχεια της δράσης αυτής για τούτο απαιτείται δεσμευση και εμπλοκή όλου του κοινοβουλίου και του εκλογικού σώματος.Εχουμε βαρεθεί λύσεις φτιαγμένες πρόχειρα χωρίς γνώσεις βασικών θεμάτων και στο τέλος να κάνουν το κράτος να φαίνεται αναξιόπιστο επειδή αυτοί λειτουργούν χωρίς μακρόπνοο σχεδιασμό που προκύπτει και απο μακροχρόνια και σε βάθος και πλάτος μελέτη του κάθε φορά ζητήματος.Λειτουργούν οι υπουργοί και οι σύμβουλοι τους σαν ανόητοι πολυλογάδες που δεν προλαβαίνουν να σκεφτούν καν τι λενε απλά αμολάνε απερίσκεπτα και απροβλημάτιστα χωρίς συνέπειες προσωπικές ότι κοτσανα και επιπολαιότητα τους κατέβει.Αυτό τελειώνει με τη μελέτη ειδικών και την υπογραφή της αξιοπιστίας των μελετών όπως του μηχανικού για την ευστάθεια των κατασκευών του.Ο υπουργός ως επιμέρους αρχιτέκτων συμβουλεύτεται τους μηχανικούς του-σύμβουλοι με κυρώσεις για τις εισηγήσεις τους- σχεδιάζει και υλοποιεί με τη συνεργασία του πλήρους κράτους για να μπορεί να χαράσσεται κεντρική στρατηγική και η πολιτική αυτή συνεχίζεται απο το συστημα του υπουργείου και με την αλλαγή ηγεσίας ή και κυβέρνησης. Βασικές έννοιες κλειδιά:μακροχρόνια μελέτηπληρότητα μελέτηςκύρωση του συμβουλίου για την πληρότητα της πρόταση του.μακρά περίοδος δράσης της λύσηςμακρά περίοδος εναλλαγής της λύσεως.τέλος στην ανευθυνότητα την επιπολαιότητα και την προχειρότητα και κυρίως χωρίς κυρώσεις
 
 
Ελένη Ρώβα
Δεν νοείται άνθρωπος που πέρασε στον ευρύτερο δημόσιο τομέα μέσω ΑΣΕΠ να απολύεται επειδή εσείς τώρα θέλετε να κλείσετε το Ν.Π.Ι.Δ. στο οποίο το ίδιο το ΑΣΕΠ τον επέλεξε να απασχοληθεί! Απομακρύνετε πρωτίστως τους ανθρώπους που γίνανε αορίστου εκτός ΑΣΕΠ μέσω Π.Δ. Παυλόπουλου, απολύστε τους χιλιάδες συμβασιούχους στους Δήμους οι οποίοι μπήκαν από το παράθυρο και μέσω ασφαλιστικών μέτρων παραμένουν με το έτσι θέλω στο δημόσιο και μετά ελάτε να ασχοληθείτε με τους ανθρώπους-επιτυχόντες ΑΣΕΠ οι οποίοι διορίστηκαν αξιοκρατικά στο δημόσιο μέσω ΑΣΕΠ! Σοβαρευτείτε επιτέλους γιατί η υπομονή μας έχει εξαντληθεί εδώ και καιρό! Κρατάτε τα βύσματα και διώχνετε τους επιτυχόντες ΑΣΕΠ οι οποίοι διαθέτουν πτυχία, γνώσεις, ουσιαστικά & τυπικά προσόντα για την ουσιαστική αναβάθμιση που χρειάζεται το δημόσιο.-
 
 
Γιώργος
Θα ήθελα να ρωτήσω τους αξιότιμους Υπουργούς αν η εν λόγω διάταξη θα έχει εφαρμογή και στην Πρωτοβάθμια και Δευτεροβάθμια εκπαίδευση, δηλαδή η αντιστοίχιση οργανικότητας με τις σχολικές μονάδες. Ένας που δεν έχει τον Β βαθμό και γίνεται διευθυντής σχολικής μονάδας κλπ, δεν πρέπει σε ένα κράτος δικαίου να λαμβάνει και αυτός το αντίστοιχο? (βαθμός Β)