Βλέπετε τα σχόλια που σχετίζονται με την ομάδα λέξεων που επιλέξατε.
 
Κώστας Τ.
Το άρθρο αναφέρεται στο μοντέλο διοίκησης με βάση προκαθορισμένους στόχους (Management by Objectives). Τα κριτήρια που αναφέρει είναι γενικά και αόριστα, αφού σύμφωνα με τη συγκεκριμένη θεωρία τα κριτήρια πρέπει να είναι συγκεκριμένα, απολύτως μετρήσιμα και να βρίσκονται σε αντιστοιχία με τη θέση ευθύνης του εργαζόμενου, ώστε να λειτουργούν και σαν μέσο παρακίνησης.
 
 
Κατερίνα Παπαδοπούλου
Συμφωνώ με την αξιολόγηση όλων των υπαλλήλων της Δημόσιας Διοίκησης-εξαιρέσεις δεν πρέπει να υπάρχουν. Από την άλλη όμως, όσοι διορίστηκαν μέσω ΑΣΕΠ πρέπει να πριμοδοτούνται για πολλούς λόγους, μεταξύ άλλων και για το χρόνο για τον οποίο περίμεναν την ολοκλήρωση της διαδικασίας πρόσληψης, που κυμαίνεται από 2 μέχρι και 7 χρόνια για όσους συμμετείχαν σε διαγωνισμούς ΑΣΕΠ του 2008 και περιμένουν μέχρι το 2015 να διοριστούν (ενώ οι διορισμένοι με άλλους τρόπους και οι συμβασιούχοι πιστώνονται την υπηρεσιακή εμπειρία). Επίσης, εμπειρία σχετική με το αντικείμενο από τον ιδιωτικό τομέα πρέπει να αξιολογείται (προσωπικά έχω 8 χρόνια σχετική εμπειρία σε ΝΠΙΔ και ξεκίνησα από το μηδέν στο ίδιο αντικείμενο σε ΝΠΔΔ). Κρίσιμο σημείο είναι η αξιολόγηση των αξιολογητών-θεωρώ απαραίτητη την πρότερη αξιολόγηση αυτών όσον αφορά τα τυπικά προσόντα τους, την προυπηρεσία τους, την αξιολόγηση από τους υφισταμένους τους και το κοινό, γραπτές εξετάσεις αλλά και συνέντευξη ΑΣΕΠ, ώστε να κριθούν ικανοί να αξιολογήσουν. Προσωπικά, σε 2 διαφορετικές υπηρεσίες είχα απαράδεκτους προισταμένους οι οποίοι αναρριχήθηκαν σε αυτές τις θέσεις με ανάλογους τρόπους και ήταν απίστευτα συμπλεγματικοί απέναντι σε αυθεντικά καλούς και με προσόντα υπαλλήλους. Οι συγκεκριμένοι άνθρωποι (και στο Δημόσιο δυστυχώς η πλειοψηφία των προισταμένων είναι αναλόγου επιπέδου) δε μπορούν να αξιολογήσουν αντικειμενικά-επίσης δε μπορούν να εμπνεύσουν τους εργαζομένους σε κανένα επίπεδο. Η επιμόρφωση των υπαλλήλων δυστυχώς περνάει από την έγκριση τέτοιων προισταμένων…Πρόταση λοιπόν-Αξιολόγηση των Προισταμένων σε πρώτη φάση και μετά των λοιπών υπαλλήλων-για να έχει αξία και η αξιολόγηση
 
 
Panos Liverakos
Η πρόβλεψη για την τήρηση και ενημέρωση του συστήματος αξιολόγησης ανά τρίμηνο είναι υπέρμετρα φιλόδοξη και μάλλον υπερβολική. Προσθέτει υπερβολικά στο κόστος εφαρμογής του και δεν εμπλουτίζει τα αποτελέσματα ικανοποιητικά σε σύγκριση με την ενημέρωση του ανά εξάμηνο ή ανά έτος. Η ενημέρωση ανά τρίμηνο θα ήταν αποδεκτή και ρεαλιστική μόνο αν ίσχυε για μια μεταβατική περίοδο ενός έτους όπου το σύστημα θα έτρεχε πιλοτικά και θα συνδυαζόταν με εντατική εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού ώστε να εξοικειωθεί με αυτό, καθώς και να διαγνωστούν τυχόν αστοχίες και προβλήματα, που θα διορθώνονταν πριν αυτό τεθεί σε εφαρμογή επίσημα και στο διηνεκές.Κατά τη γνώμη μας η πρόβλεψη για την δυνατότητα τροποποίησης των επιχειρησιακών στόχων δεν θα πρέπει να περιέχεται στο διάταγμα. Η διάταξη αυτή θα πρέπει να περιορίζεται στο επίπεδο τροποποίησης του βαθμού επίτευξης των στόχων και όχι στην τροποποίηση των ίδιων των επιχειρησιακών στόχων. Οι στόχοι πρέπει να παραμένουν σταθεροί για ένα εύλογο χρονικό διάστημα και δεν πρέπει να αλλάζουν τουλάχιστον κατά τη διάρκεια του χρονικού διαστήματος για το οποίο εφαρμόζεται το σύστημα αξιολόγησης. Δεν είναι πρακτικό, αλλά ούτε επιθυμητό να παρέχεται η δυνατότητα αλλαγής επιχειρησιακών στόχων, αφού μια τέτοια αλλαγή ανατρέπει τα συμφωνηθέντα και επηρεάζει τα κριτήρια αξιολόγησης με αποτέλεσμα να κινδυνεύει η ορθολογική ολοκλήρωση ενός κύκλου αξιολόγησης. Ο βαθμός επίτευξης των επιχειρησιακών στόχων είναι μια άλλη παράμετρος, που μπορεί να τροποποιηθεί μετά από αμοιβαία συμφωνία, αφού εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό και από τις πολιτικές και οικονομικές συγκυρίες που επικρατούν στη χώρα ανά πάσα χρονική στιγμή, και ιδιαίτερα σήμερα όπου η αβεβαιότητα είναι παρούσα σε όλες τις πτυχές της πολιτικής και οικονομικής ζωής της χώρας. Εν κατακλείδι, θεωρούμε ότι η τροποποίηση των επιχειρησιακών στόχων δεν είναι επιθυμητή γιατί δημιουργεί αβεβαιότητα και απαλείφει τη σταθερότητα που απαιτείται για την όσον το δυνατόν αντικειμενική αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης εντός ενός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου.Απορεί κανείς σχετικά με το τι, επιτέλους, θα έχει να προσθέσει ένας προϊστάμενος σε όσα είχε ήδη πει προ τριών περίπου μηνών. Η τακτική αυτή ενέχει τον κίνδυνο όχι μόνο της επανάληψης, αλλά και πιθανότατα της απαξίωσης του συστήματος, του περιορισμού δηλαδή σε μια απλή πρακτική κενού περιεχομένου η οποία απλά επαναλαμβάνεται χωρίς απτό αποτέλεσμα. Το φαινόμενο αυτό έχει παρατηρηθεί και σε άλλες χώρες. Πρέπει να αποφευχθεί το φαινόμενο της υποκατάστασης του σκοπού από τα μέσα επίτευξής του, δηλαδή να προσκοληθούμε υπερβολικά στη διαδικασία στην τήρηση του τύπου και λιγότερο στο αποτέλεσμα.Στο ίδιο άρθρο αναφέρεται ότι οποιαδήποτε αλλαγή πρέπει να πραγματοποιείται εντός πέντε εργάσιμων ημερών και μετά να δημοσιεύεται στην Εφημερίδα της Κυβέρνησης για να ισχύει. Κατ’ αρχήν ένα τόσο σημαντικό θέμα όπως η αλλαγή επιχειρησιακών στόχων δεν μπορεί να συμφωνηθεί εντός πέντε εργάσιμων αφού απαιτούνται σοβαρές διαβουλεύσεις και συμφωνίες για την αλλαγή μεταξύ όλων των εμπλεκομένων σε αυτό το θέμα. Από την άλλη πλευρά, γιατί θεσπίζεται ως απαραίτητη προϋπόθεση η δημοσίευση στην Εφημερίδα της Κυβέρνησης για να ισχύσει οποιαδήποτε αλλαγή; Γιατί τόση γραφειοκρατία; Κατά τη γνώμη μας ένα επιχειρησιακό σχέδιο αποτελεί εσωτερική διαδικασία ενός οργανισμού, και γι’ αυτό το λόγο θα πρέπει να συμφωνείται και να επικαιροποιείται εσωτερικά και να αναρτάται σε ειδική ενότητα στην ιστοσελίδα της Υπηρεσίας. Τι ακριβώς προσθέτει η δημοσίευση των οποιοδήποτε αλλαγών στην Εφημερίδα της Κυβέρνησης; Δεσμεύει περισσότερο λόγω αυξημένης τυπικής ισχύος;Περαιτέρω, γιατί όλη η διαδικασία όπως περιγράφεται πρέπει να βασίζεται σε μια σειρά από έντυπες φόρμες (Δελτίο), που μεταφέρονται από ιεραρχικό επίπεδο σε ιεραρχικό επίπεδο έως ότου συμπληρωθούν ολοκληρωτικά; Γιατί δεν παρέχεται η δυνατότητα δημιουργίας ενός ολοκληρωμένου ηλεκτρονικού συστήματος στο οποίο θα εισάγονται στοιχεία κατ’ αλληλουχία με βάση το ιεραρχικό επίπεδο έτσι ώστε να επιταχύνεται η διαδικασία και να αποφεύγεται η σπατάλη υλικών και πόρων που ένα σύστημα σε έντυπη μορφή επιφέρει; Υπάρχουν άπειρα παραδείγματα συστημάτων ολικής αξιολόγησης που ήδη χρησιμοποιούνται εδώ και πολλά χρόνια από διεθνείς οργανισμούς, καθώς και από δημόσιες υπηρεσίες άλλων χωρών που θα μπορούσαν να παίξουν καταλυτικό ρόλο στην δημιουργία ενός παρόμοιου συστήματος για την ελληνική δημόσια διοίκηση.
 
 
ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ Π.
Παρακαλώ η διαδικασία της αξιολόγησης να γίνεται ηλεκτρονικά. Η πλατφόρμα ήδη υπάρχει (http://apografi.gov.gr/). Οι υπάλληλοι να έχουν πρόσβαση όπως και σήμερα (κωδικοί TAXISNET), το ίδιο και οι Προϊστάμενοι που τους ελέγχουν. Απλά θα πρέπει να δημιουργηθεί η αντίστοιχη ενότητα στην ιστοσελίδα. Με αυτό το τρόπο θα γλυτώσει το δημόσιο εργατοώρες σε φωτοτυπίες, διανομή υλικού κτλ, καθώς και αποθηκευτικό χώρο. Επίσης, να είναι δυνατή και η εξαγωγή δεδομένων από άλλες υπηρεσίες (όπως Υπηρεσιακά Συμβούλια κτλ) έτσι ώστε να να γίνεται απευθείας χρήση των βαθμολογιών χωρίς να χρειάζεται να αποστέλουν τα στοιχεία οι υπηρεσίες.
 
 
ΘΩΜΑΙΣ
ΑΝ ΙΣΧΥΣΕΙ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΤΟ ΠΑΡΑΚΑΤΩΝ ΝΑ ΤΟ ΣΤΗΡΙΞΟΥΜΕ ΓΙΑ ΝΑ ΑΛΑΞΕΙ ΚΑΤΙ ΠΡΟΣ ΤΟ ΚΑΛΥΤΕΡΟ Σκοπός της αξιολόγησης των οργανικών μονάδων της παραγράφου 1 του παρόντος άρθρου είναι, αφενός, η βελτίωση της διοικητικής τους ικανότητας και απόδοσης και, αφετέρου, η οριστικοποίηση της ατομικής αξιολόγησης της απόδοσης κατά τα ειδικότερα οριζόμενα στο άρθρο 14 του παρόντος διατάγματος.