Βλέπετε τα σχόλια που σχετίζονται με την ομάδα λέξεων που επιλέξατε.
 
Νίκος Παπαδιονυσίου
Πολύ σωστή η αρχή αξιολόγησης. Επιτέλους!Πρέπει όμως ν’ αποκλειστεί κάθε συμμετοχή στις ομάδες αξιολόγησης κομματικών συνδικαλιστών των οποίων την ποιότητα έχουμε μάθει από χρόνια «εκ των ένδω», όχι μόνο με τα τελευταία γνωστά τους κατορθώματα. Με την ίδια λογική πρέπει να εξαιρεθεί συμμετοχή υπαλλήλων, προϊσταμένων, διευθυντών, κλπ, γαλουχημένων στη γνωστή αποδεδειγμένη νοοτροπία και ποιότητα του μέγιστου του σημερινού Ελληνικού Δημοσίου. Τί απομένει;. Τίποτε άλλο από το ότι οι αξιολογήσεις για αρκετά χρόνια, μέχρι να διαμορφωθεί μια νέα γενιά υπαλλήλων κάθε βαθμού, να γίνουν από εξωτερικούς συμβούλους, ελληνικές καθαρά εταιρίες διοίκησης επιχειρήσεων, που υπάρχουν, με δικαίωμα ενδοϋπηρεσιακού veto για το θέμα. Διαφορετικά τα πάντα θα διαμορφωθούν με το ποιο κόμμα θ’ ασκεί διακυβέρνηση, ποιοι συνδικαλιστές κάνουν συνδιοίκηση, πια κομματικά όργανα έχουν προωθηθεί. Δηλαδή χειρότερα απ’ ότι συμβαίνει σήμερα με την αρχαιότητα ή σχεδόν.
 
 
Καψαλάκης Κριστιάν
Η αξιολόγηση των Δημοσίων Υπαλλήλων ως θεσμός διενεργείται με την ετήσια αξιολόγηση από αρχής συστάσεως του Ελληνικού Κράτους .Αλλαγές στην πρόσληψη του προσωπικού που στελεχώνουν το Ελληνικό Δημόσιο υπήρξαν και θα υπάρχουν . Ομως η διαδικασία της αξιολόγησης υπήρξε πάντα η ίδια όπου πλην ελαχίστων εξαιρέσεων η αξιολόγηση είχε και έχει ως βασική παράμετρο την εύνοια ή όχι του προισταμένου προς τον υφιστάμενο . Παράδειγμα υπάλληλοι που δεν προσέφεραν τα δέοντα στην Υπηρεσία τους να βαθμολογούνται το ίδιο με αυτόν που καθημερινά προσέφερε . Στην παρούσα διαβούλευση για τον τρόπο αξιολόγησης των Δημοσίων Υπαλλήλων και η απόπειρα να υπάρχουν διαχωριστικές γραμμές μεταξύ αυτών που προσλήφθηκαν με διαγωνισμούς και αυτών που εισήλθαν χωρίς , θα ήθελα να παρατηρήσω πως δεν υπάρχει κανόνας πιστοποίησης των ικανοτήτων τόσο για τους μεν όσο και για τους δε .Ομως μετά από σχεδόν 3 δεκαετίες ύπηρεσία μου σε Ο.Τ.Α αυτό που γνωρίζω πολύ καλά είναι ότι έχω διακρίνει υπαλλήλους με πτυχία και περγαμηνές να είναι αδιάφοροι για την επίλυση υπηρεσιακών θεμάτων και να μην συμμετέχουν στην ομαδική προσπάθεια για την αποτελεσματικότερη λειτουργία της υπηρεσία τους και της εξυπηρέτησης του πολίτη αλλά έχω διακρίνει και πτυχιούχουςπου δίνουν καθημερίνα από θέσεις μάχιμες και ψυχοφθόρες την μάχη τους και που δεν επαναπαύτηκαν στο μοτό είμαι πτυχιούχος άρα κάθομαι . Το ίδιο συμβαίνει και με τους υπαλλήλους των χαμηλών προσόντων ( Δ.Ε, Υ.Ε )όπου έχω διακρίνει ανθρώπους φιλότιμους και κυριολεκτικά ήρωες σε αντίξοες συνθήκες εργασίας όπου όλα τα προηγούμενα χρόνια κλήθηκαν να δώσουν τιτάνιο αγώνα για ένα Κράτος που μεταλλασσότανχρόνο με το χρόνο και που η προσπάθεια τους ακόμα και τώρα είναι πιο έντονη διότι προσπαθούν να ενσωματώνονται στις νέες τεχνολογίες και στις νέες δομές . Ωστόσο μετά τον που αυτοί οι λίγοι ή πολλοί που εργάζονται τιμώντας τον όρκο που έδωσαν ακόμα και αν δεν μπήκαν στο Δημόσιο μέσω διαγωνισμών , υφίστανται πλέον τον ρατσιστικό διαχωρισμό με τον σφαγιασμό των μισθών με το ενιαίο μισθολόγιο και έχουν γίνει ο αποδιοπομπαίος τράγος για κάθε λογής συμφέροντα .Θα πρέπει οι ιθύνοντες να καταλάβουν πως δεν υπήρξαν σε όλους οι ίδιες ευκαρίες να σπουδάσουν για να βγάλουν ένα πτυχίο για να είναι κατα επίφαση ικανοί διότι η έλλειψη του δεν μειώνει την αντίληψή τους ή την εργατικότητά τους . Αντίστοιχα το ίδιο ισχύει και για τους πτυχιούχους που η μη κατάκτηση καποιου μεταπτυχιακού ή διδακτορικού τους καθιστά λιγότερο ικανούς ενώ αντίθετα η καθημερινή πράξη δηλώνει το αντίθετο . Πιστεύω λοιπόν και το σύστημα αξιολόγησης ειδικά με την συμμετοχή ιδιωτών που δεν γνωρίζουν τι εστί δημόσιο στην καθημερινή εσωτερική του λειτουργία και δομή είναι άτυχη απόπειρα ιδιαίτερα όταν αυτοί που θα οριστούν ως οι αξιολογητές να στέκονται εξαρχής και αποκλειστικά στο πλαίσιο των τυπικών προσόντων. Πρέπει ή να παραμείνει ως έχει η ετήσια αξιολόγηση που διενεργείται αλλά με ανιδιοτελής αξιολογητές προερχόμενοι από φορείς του υπολοίπου Δημοσίου ή να υπάρξει μια άλλη προσέγγιση της αξιολόγησης του υπαλλήλου στην οποία χωρίς φόβο ο αξιολογούμενος να αξιολογεί τον Προιστάμενό του τον Διευθυντή του και οι απόψεις του να τίθενται υπόψην άλλων τρίτων . Κατ’εμέ το συμπέρασμά μου είναι πως πάμε να εφαρμόσουμε ημίμετρα και ο τελικός σκοπός και στόχος είναι απλά μια αφορμή για απολύσεις ιδιαίτερα δε αυτών που προσελήφθησαν με τις τότε διαδικασίες της τότε Δομής του Δημοσίου αλλά που κουβαλάνε χρόνια εμπειρίας στην λειτουργία του Κράτους πίσω τους και που πλέον αμοίβονται με μισθούς πείνας έχοντας συμβάλλει τα προηγούενα χρόνια στην οικονομική ανάπτυξη της κοινωνίας όπου ζουν .
 
 
Μπακαλούδης Απόστολος, Δικαστικός Υπάλληλος
Συνοψίζω τις απόψεις μου για την αξιολόγηση:• Κείμαι απερίφραστα υπέρ της αξιολόγησης, γιατί αυτήν τη φοβούνται μόνο όσοι έχουν να χάσουν από τη σχετική διαδικασία• Θεωρώ ότι η αξιολόγηση μπορεί και πρέπει να εφαρμοστεί και στην ελληνική δημόσια διοίκηση αφού η διαδικασία αυτή βρίσκει πρακτική εφαρμογή, με τα όποια προβλήματα, στη δημόσια διοίκηση ευρωπαϊκών κρατών που εφαρμόζουν σύγχρονα συστήματα διοίκησης• Επιφυλάσσομαι για το αν οι προσληφθέντες μέσω ΑΣΕΠ νομιμοποιούνται να συζητούν την οποιαδήποτε διαφοροποίησή τους από τη σχετική διαδικασία, καθόσον δεν αποτελεί σπάνια περίπτωση προσληφθείς με την ανωτέρω διαδικασία να παραιτείται από κάθε προσπάθεια εξέλιξης και απόδοσης στη διάρκεια της υπαλληλικής καριέρας του (προσλήφθηκα μετά από γραπτό διαγωνισμό κατηγορίας ΠΕ σε εποχή κραταιάς μονοκομματικής κυβέρνησης και ενώ δεν ανήκα πολιτικά ούτε καν στους φίλα προσκείμενους σε αυτή)• Συμφωνώ με τη διατυπωθείσα άποψη ότι τα αυξημένα τυπικά προσόντα δεν εξασφαλίζουν ούτε αποδεικνύουν τις δεξιότητες και τα προσόντα για κατάληψη θέσης ευθύνης (είμαι κάτοχος Μεταπτυχιακού Διπλώματος το οποίο, μάλιστα, δεν έχει αναγνωριστεί από την υπηρεσία όπου υπηρετώ, ούτε κατέχω σήμερα θέση ευθύνης)• Κατανοώ τους υπαλλήλους των ΟΤΑ στις θέσεις που εκφράζονται μέσω του διαλόγου αυτού και απηχούν τις δυσκολίες αξιολόγησής τους μέσα στο πλαίσιο της ιδιαίτερης σχέσης τους με τους αιρετούς σε θέση προϊσταμένων, αντί των φυσικών τους προϊσταμένων, και την εξάρτηση των τελευταίων από τους πρώτους (υπηρέτησα σε ΟΤΑ για 15 χρόνια και βίωσα το περιβάλλον που περιγράφεται από τους ενδιαφερόμενους)• Συμμερίζομαι την άποψη ότι μετατάξεις από ΔΕΚΟ που συρρικνώνονται είναι ανεπίτρεπτες, π.χ. στην Κεντρική Υπηρεσία (!) του Υπουργείου Δικαιοσύνης έχουν μεταταγεί ομαδικά οι αεροσυνοδοί της πρώην Ο.Α. (μετατάχτηκα σε περιφερειακή υπηρεσία του Υπουργείου Δικαιοσύνης όπου υπηρετώ ήδη ως δικαστικός υπάλληλος για 10 έτη)• Πιστεύω ότι, όσον αφορά στους εκπαιδευτικούς ειδικότερα, οι οποίοι διαμορφώνουν ανθρώπους, μεταδίδοντας, πέρα από γνώσεις, δεξιότητες και, κυρίως, στάσεις, πρωτίστως η αξιολόγησή τους πρέπει να περιλαμβάνει ψυχοσυναισθηματικά κριτήρια (αναμίχθηκα ενεργά επί σειρά ετών σε διοικητικά συμβούλια συλλόγων γονέων και κηδεμόνων στην περιοχή που ζω)• Επιμένω ότι οι προϊστάμενοι που θα κληθούν να αξιολογήσουν πρέπει πρώτα να μάθουν τις έννοιες του training, του coaching (όχι του ποδοσφαιρικού!) και άλλες του σύγχρονου management και την πρακτική εφαρμογή τους στη δημόσια διοίκηση• Απορώ, τέλος, για την απουσία από το διάλογο παρατηρήσεων και σχολίων σχετικών με το ρόλο του, μάλλον κακώς εννοούμενου, συνδικαλισμού στη διαδικασία αυτή, μέσω συμμετοχής σε συλλογικά όργανα, και τις πρακτικές που ακολουθούνται (δεν απέκτησα την ιδιότητα αυτή ποτέ, και δεν είμαι ούτε καν απλό μέλος σε πρωτοβάθμιο σωματείο του κλάδου όπου ανήκω)
 
 
Κατερίνα Τ.
Σας αντιγράφω (για να μην εφευρίσκουμε τον τροχό) από μελέτη της ΟΤΟΕhttp://www.otoe.gr/GESS/drasthriothtes/meletes/ARTICLEAXIOL.htmτης Βασιλικής Ν. ΓΕΩΡΓΑΚΟΠΟΥΛΟΥ Δρ. Οικονομίας της Εργασίας .»…Στόχος του συστήματος Αξιολόγησης είναι η θετική υποκίνηση, η σωστή αξιοποίηση και η απρόσκοπτη ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της επιχείρησης, με τη διασφάλιση συνθηκών ίσης μεταχείρισης, ισότητας ευκαιριών και διαφάνειας και με βασικό εργαλείο τη συστηματική και τεκμηριωμένη εκτίμηση της εργασιακής απόδοσης. Τεκμηριωμένη εκτίμηση της εργασιακής απόδοσης είναι αυτή που βασίζεται1. σε συγκεκριμένες και ρεαλιστικές υπηρεσιακές προδιαγραφές για κάθε θέση εργασίας ή ευθύνης,2. σε αιτιολογημένη, λεπτομερή και σαφή διαμόρφωση των αξιολογικών κρίσεων/εκτιμήσεων και προτάσεων των αξιολογητών, με άξονα τα συγκεκριμένα εργασιακά καθήκοντα και την ανταπόκριση σε αυτά του εργαζόμενου κατά την περίοδο αναφοράς της αξιολόγησής του…» ΠΡΙΝ λοιπόν αξιολογήσουμε τους Δ.Υ θα πρέπει να έχουμε τι;(1) ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΕΣ προδιαγραφές θέσης εργασίας και (2) ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΜΕΝΗ αξιολόγηση/κρίση με επαληθεύσιμα στοιχεία. Εαν τελικά θέλουμε να σξιολογήσουμε και να αξιολογηθούμε σωστά οι 650.000 Δ.Υ το έργο είναι τιτάνιο και απαιτείται μια ανατροπή άρδην ολόκληρου του συστήματος «ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΔΗΜΟΣΙΟ» ειδομεν…
 
 
ΜΕΝΙΑΔΗΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ
«Σ.Α.Η.Τ.Α»ΣΥΣΤΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗτου ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΜΕΝΙΑΔΗ*<>Τα τελευταία χρόνια στις περισσότερες ανεπτυγμένες χώρες του κόσμου οι διοικητικοί επιστήμονες εστιάζουν την προσοχή τους στο παραπάνω κοινά αποδεκτό συμπέρασμα στρέφοντας τις προσπάθειές τους στην αλλαγή της λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης. Στα πλαίσια ενός παγκοσμιοποιουμένου ανταγωνιστικού κλίματος στόχος είναι η δημόσια διοίκηση η οποία πρέπει να έχει στρατηγικό προσανατολισμό στη μεγαλύτερη ικανοποίηση του πολίτη παρέχοντάς του υπηρεσίες υψηλής ποιότητας με το μικρότερο δυνατό κόστος.Είναι πραγματικά αναγκαίο, επιχειρηματικά πρότυπα καταξιωμένα στον ιδιωτικό τομέα να προσαρμοστούν και στο δημόσιο, χωρίς αυτό να είναι αιτία να διαφύγει της προσοχής μας η απόλυτη υποχρέωση της δημόσιας διοίκησης να διασφαλίζει το δημόσιο συμφέρον και την εξυπηρέτηση του διοικουμένου πολίτη.Οι λειτουργοί και τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης, θα πρέπει εκτός των άλλων, να έχουν στο νου τους ότι πέρα και όχι μόνο για το συμφέρον του δημοσίου, μεγάλη σημασία έχει και το αίσθημα δημοκρατικής λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης το οποίο θα πρέπει να διακατέχει τους πολίτες. Με συμμετοχική ευθύνη, οι τελευταίοι, θα πρέπει να θέτουν τον εαυτό τους στο επίκεντρο ενός δημιουργικού διαλόγου, καλλιεργώντας τη συνεργασία, την εμπιστοσύνη και την συλλογικότητα.Το μέχρι σήμερα γραφειοκρατικό μοντέλο διοίκησης, βασισμένο στις ιεραρχικές σχέσεις καθιστά δυσχερή την αμφίδρομη επικοινωνία των προϊσταμένων με τους υφισταμένους τους. Ο δογματικός τρόπος διοίκησης δεν είναι πια ανεκτός στη σημερινή κοινωνία της πληροφόρησης και του κράτους δικαίου. Το management είναι υποχρεωμένο να σέβεται την ιδιαιτερότητα της δημόσιας διοίκησης, δηλαδή, ότι αυτή διέπεται από κανόνες δημοσίου δικαίου. Αυτό όμως έχει σαν αποτέλεσμα το συμβιβασμό του, την αποτυχία για την πραγμάτωση του στόχου εφαρμογής και τελικά την απομόνωση από τα κατώτερα κλιμάκια της διοίκησης αλλά και τους διοικουμένους.Πέρα όμως από την αδιαμφισβήτητα γενικά παραδεκτή ανάγκη για την εφαρμογή ενός Νέου Δημόσιου Management δεν υπάρχουν ισχυρές, επιστημονικά τεκμηριωμένες, προτάσεις για τον τρόπο επιτυχημένης πρακτικά εφαρμογής του.Σύμφωνα με τα διεθνώς επιστημονικά προτεινόμενα, είναι αναγκαίο ένα σύστημα διοίκησης και αξιολόγησης το οποίο να περιγράφει αναλυτικά τους στόχους και την αποστολή κάθε δημόσιου οργανισμού με παράλληλο έλεγχο σε κάθε στάδιο της διοικητικής οργάνωσης, δηλαδή στρατηγικό σχεδιασμό – υλοποίηση – αξιολόγηση αποτελεσμάτων.Με την αποδοχή αυτής της φιλοσοφίας αναπτύχθηκαν διάφορα σχήματα διοικητικής μεταρρύθμισης τα οποία ήταν βασισμένα σε μεθόδους και επιστημονικές τεχνικές που είχαν εφαρμογή στον ιδιωτικό τομέα π.χ. το Στρατηγικό Management, η Συγκριτική Αξιολόγηση, το MANAGEMENT ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ο Στατιστικός Έλεγχος Διεργασιών κ.α. Όλα αυτά θα μπορούσαν να πετύχουν το σκοπό τους με την προϋπόθεση ότι τα ηγετικά στελέχη του κάθε δημόσιου οργανισμού θα ήταν κυβερνήτες και όχι φροντιστές. Εγγύηση επιτυχίας θα ήταν αν οι δημόσιοι λειτουργοί αξιοποιούσαν τα λάθη τους, εκχωρούσαν αρμοδιότητες και ευθύνες, αναγνώριζαν τα θετικά και αρνητικά, δεν έψαχναν για εξιλαστήρια θύματα, προωθούσαν τη συμμετοχικότητα, προστάτευαν αλλά και πρόβαλλαν τους κατώτερους συνεργάτες τους. Στη ζωή πρέπει να μαθαίνουμε τόσο από τα λάθη μας, όσο και από τις επιτυχίες μας. Τα μόνα πραγματικά λάθη μας είναι αυτά, από τα οποία δεν μάθαμε έστω κάτι.Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση αποτελείται από ένα πλήθος οργανισμών που παρέχουν διάφορες υπηρεσίες στον πολίτη κάτω από ένα περίπλοκο σύστημα νομοθετικής εξουσιοδότησης. Τα έως σήμερα εφαρμοζόμενα συστήματα μέτρησης οργανωσιακής απόδοσης στηρίζονται αποκλειστικά στην παρουσίαση οικονομικών μεγεθών π.χ. έσοδα – έξοδα και δαπάνες, δεν υπάρχουν συστήματα μέτρησης ικανοποίησης του διοικουμένου πολίτη σαν τελικό αποδέκτη όλων των προσφερόμενων υπηρεσιών.Έτσι τα συμπεράσματα πολλές φορές είναι αυθαίρετα και ερμηνεύονται λανθασμένα.Όσο μάλιστα η απόδοση μίας υπηρεσίας επιμερίζεται στην ατομική επίδοση των στελεχών της, τότε η διαδικασία είναι τυπική και υποκειμενική. Οι ετήσιες εκθέσεις αξιολόγησης συμπληρώνονται από τους άμεσα Προϊσταμένους του υπαλλήλου και από τον Διευθυντή του σε δεύτερο βαθμό. Η βαθμολογία με κλίμακα 1-10 χαρακτηρίζει τη γνώση του αντικειμένου εργασίας, το ενδιαφέρον για την υπηρεσία, την απόδοση, τις σχετικές με τους Προϊσταμένους και συναδέλφους και τη συμπεριφορά στους πολίτες.Η ασάφεια των κριτηρίων σε συνδυασμό με την υποκειμενικότητα, οδηγούν σε μία εξωπραγματική εικόνα του υπηρετούντος ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης. Πολύ περισσότερο μάλιστα αν σκεφτούμε ότι το σύνολο σχεδόν των αξιολογηθέντων βαθμολογείται από τα πρώτα κιόλας χρόνια στην υπηρεσία με άριστα. Επιπλέον η οποία αξιολόγηση δεν είναι συνδεδεμένη με κάποιο σύστημα κινήτρων, επιβραβεύσεων, έστω και ηθικών αμοιβών, μια και στο δημόσιο, όπως ξέρουμε, έχει καθιερωθεί το λεγόμενο «ενιαίο μισθολόγιο».Η Πρόκληση μιας σύγχρονης διοικητικής μεταρρύθμισης απαιτεί την εισαγωγή ενός συστημικού πλαισίου στο σύνολο των διοικητικών δραστηριοτήτων, που να εξασφαλίζει τη δυνατότητα διοικητικής δράσης με τα κριτήρια του ιδιωτικού τομέα αλλά ταυτόχρονα υπερασπίζοντας με ασφάλεια το δημόσιο συμφέρον. προτεινόμενη μέθοδος ως μεθοδολογικό εργαλείο στην γνώση και αντιμετώπιση των παραγόντων που θέτουν εμπόδια εφαρμογής και ανάπτυξης του Νέου Δημόσιου Management στη Δημόσια Διοίκηση, είναι η λογική της Σ.Α.Η.Τ.Α. με βασικούς πυλώνες:- ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΕμπλουτισμός έργου.Απλοποίηση έργου.Επανασχεδίαση διαδικασιώνΠεριγραφή εργασίαςΔιεύρυνση έργουΕυρεία διάδοση στρατηγικού σχεδίου. - ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣΣτοχοθεσίαΘέσπιση δεικτών μέτρησης απόδοσης.Εκπαίδευση προσωπικού.Ανάπτυξη ηγετικών στελεχών.Ανταμοιβές / ηθικές αμοιβές.Ανάπτυξη συμμετοχικής εργασίας. - ΗΓΕΣΙΑΠροσωπικότητα, μόρφωση εμπειρία και σύστημα αξιών του ηγέτη.Προσωπικότητα, μόρφωση, εργασιακή κουλτούρα των εργαζομένων, γνώση της εργασίας, αμφίδρομη διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ ηγεσίας και εργαζομένων.Σχέσεις εξουσίας-ευθύνης. - ΤΑΚΤΙΚΗΤρόποι – μέθοδοι εφαρμογής των σχεδίων δράσης – ανάπτυξης.Τροποποίηση μεθόδωνΜηχανοργάνωση – Αυτοματοποίηση. - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΑξιολόγηση των αποτελεσμάτων.Εκτίμηση απόκλισης από τους στόχους.Αναθεώρηση στόχων.Ανάληψη πρωτοβουλιών. Προτάσεις για διόρθωση σφαλμάτων και βελτίωση αποτελεσμάτων.Η μέτρηση της οργανωσιακής απόδοσης στο δημόσιο τομέα είναι κάτι που απασχολεί διεθνώς τη διοικητική επιστήμη.Σύμφωνα με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. η οργανωσιακή απόδοση είναι έννοια πολυσύνθετη και διαιρείται σε τομείς, όπως ποιότητα των παρερχόμενων υπηρεσιών, η παραγωγικότητα των εργαζομένων, η εφαρμοζόμενες καινοτομίες και η τελική επίτευξη των στόχων.Πρόσφατες έρευνες κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι τα ανωτέρω αποτελούν σημαντικά κριτήρια προσδιορισμού της απόδοσης ενός δημόσιου οργανισμού.Επιπλέον στη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α. βασική αρχή αποτελεί η αντίληψη ότι η απόδοση είναι αποτέλεσμα της στρατηγικής και συμπερασματικά ένα εφαρμοζόμενο σύστημα μέτρησης της απόδοσης, παρά τις δυσκολίες, βοηθά τον οργανισμό στη διαμόρφωση προτεραιοτήτων και στο τι τελικά είναι σημαντικό για την επίτευξη των στόχων του.Αναφορικά με τη μέθοδο Σ.Α.Η.Τ.Α., αυτή μπορεί να αποτελέσει ένα εργαλείο διοικητικής μεταρρύθμισης εάν:● Τα στελέχη του οργανισμού έχουν αναπτύξει τις ακόλουθες ικανότητες: στρατηγική ηγεσία, οργανωσιακή αλλαγή, συνοχή στόχων, και θέσπιση δεικτών απόδοσης.● Τα στελέχη του οργανισμού στοχεύουν στην αύξηση της απόδοσης, ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού και γενικά καθοδηγούνται από οργανωσιακές αξίες.Τότε πετυχαίνουμε βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης και διαμορφώνεται οργανωσιακή συμπεριφορά ικανή για την επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων. *ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΜΕΝΙΑΔΗΣ: Δικαστικός Υπάλληλος στο Διοικητικό Εφετείο Αθηνών, πτυχιούχος του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων και Διοίκησης του Εθνικού Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, μέλος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος και του Ομίλου Διοικητικών Επιστημόνων, Υποψήφιος Διδάκτορας του τμήματος Δημόσιας Διοίκησης του Παντείου Πανεπιστημίου και μέλος της Ομάδας Διοίκησης Έργου για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση του Υπουργείου Δικαιοσύνης Διαφάνειας και Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων.